Els 7 hàbits de la gestió del coneixement altament efectiva

Al 1989 Stephen R. Covey va publicar “The Seven Habits of Highly Effective People”, des de llavors s’han venut més de 10 milions de còpies. És molt probable que hagis llegit el llibre i aplicat alguna de les seves recomanacions. Vegem com aplicar aquests principis a un model de gestió del coneixement.

1.- Sigues proactiu

La proactivitat és indispensable en la gestió del coneixement. La teva actitud és important: Tu ets el responsable del teu aprenentatge i de l’aprenentatge dels altres.

A l’hora de compartir el teu coneixement i experiències, no esperis que la gent et pregunti, avança’t per compartir els teus encerts i errors amb aquells als que la teva experiència pugui beneficiar.

Si necessites saber alguna cosa, pregunta. Ningú es molestarà ni t’assenyalarà per que demanis ajuda o consell. El màxim que pot passar és que aprenguis alguna cosa nova i coneguis a un nou company de la teva organització.

Si participes en projectes d’una certa envergadura, convida a l’equip a entrar en dinàmiques d’aprenentatge “abans, durant i després”. Esbrina què s’ha fet abans que sigui semblant, què va sortir bé i pagaria la pena repetir, que no va sortir tan ben i hauríem de fer diferent. Durant el projecte, convida a prendre nota dels aprenentatges que puguin servir a d’altres que vagin a assumir reptes similars i, quan finalitzi el projecte, duu a terme una recopilació de tot alló après i dóna-li un format adequat perquè  altres el puguin reutilitzar.

2.- Comença pensant en l’objectiu

Per a què volem “fer gestió del coneixement? Què volem que les persones sàpiguen fer?

La gestió del coneixement requereix de l’ús de recursos, especialment temps de les persones i tecnologia. “Fer” gestió del coneixement sense saber exactament “per a què” implica utilitzar aquests recursos en projectes que, probablement, siguin de poca utilitat per a l’organització. Llavors, és clar: “la gestió del coneixement no servirà per a res”, “no obtenim els resultats desitjats”, …

La gestió del coneixement pot (ha de) utilitzar-se per obtenir millores concretes. Cal que aquests objectius siguin coneguts i compartits per tots els que, en cadascuna de les àrees de l’organització, participen en la comunicació i recopilació d’aquest coneixement crític.

3.- Primer lo primer

Algunes organitzacions comencen per implantar alguns processos o eines per “provar això de la gestió del coneixement”. Aquesta pot ser una bona alternativa si no hi ha massa pressió per assolir els objectius o poden permetre el luxe d’experimentar. Es tracta d’un plantejament en què anem definint, sobre la marxa, el model que finalment anem a utilitzar. Requereix un elevat esforç, ja que parteix del model d’aprenentatge basat en “l’assaig i error”, tot i que aquest es veu compensat amb una solució a mida dels seus requeriments.

Altres organitzacions prefereixen un model més “tradicional” basat en l’anàlisi, identificació i priorització de les possibilitats de millora, planificació, implantació de les mateixes i avaluació de l’impacte / resultats assolits.

Sigui quin sigui el camí triat, el primer serà identificar el coneixement crític. La gestió del coneixement s’ha de centrar en el coneixement que les persones han de tenir per assegurar, de la manera més eficient possible, la consecució dels objectius estratègics de l’organització.

4.- Esforça’t per entendre, més que per ser entès

Moltes organitzacions estan desenvolupat programes d’identificació de les millors pràctiques i de difusió de les lliçons apreses. Aquest és un esforç important: algú s’ha d’encarregar de capturar allò après, de valorar si és recomanable modificar el procés, introduir les millores pertinents, donar a conèixer els resultats, … Però, sota quin prisma? El del grup d’experts, el del responsable d’aquesta àrea de coneixement? Solem esforçar-nos a explicar a les persones el que han de fer, a definir el que han de canviar. Però, en aquest procés, quin paper han tingut els que duen a terme aquestes tasques diàriament, els que hauran de canviar la seva forma de treballar. Els hem preguntat, coneixem el seu punt de vista? Si donem l’oportunitat de participar als que vagin a re-utilitzar el coneixement, el resultat final ha de facilitar la seva adquisició (aprenentatge). Entenguem quins són els seus requeriments: la informació requerida, el format, els suports, els temps, … i dissenyem els actius de coneixement en conseqüència.

Consultem als experts i també als integrants dels propis equips, recordant que una part del coneixement expert el posseïxen també les persones que diàriament desenvolupen les tasques. Cada un d’ells ha desenvolupat una “micro” bona pràctica que cal descobrir i integrar als actius de coneixement.

Hem de passar a un model basat en entendre “com i què volen aprendre per fer millor la seva feina”. La gestió de coneixement és incompleta si no s’encarrega també de la gestió de l’aprenentatge oferint solucions el més a mida possible.

5.- Opta per una estratègia win/win

Un plantejament “win-win” és aquell en el qual les parts opten per arribar a acords amb els que ambdues guanyen. Aquest setè hàbit el podem associar a l’establiment d’objectius i recompenses associades a la gestió del coneixement. Aquesta s’ha d’orientar a obtenir millores mesurables en l’eficiència dels processos. Compartint el coneixement de les persones, les organitzacions arriben a nivells més alts d’eficiència, incrementen els resultats i / o redueixen els costos necessaris per assolir-los. Són ja moltes les que decideixen compartir amb els involucrats alguns dels beneficis aconseguits.

Aquests poden concretar-se de diferents maneres, des del reconeixement per la col·laboració, fins remuneracions econòmiques variables proporcionals a l’impacte de les millores aconseguides. Altres alternatives poden ser l’accés a prioritats en promocions internes, accés a cursos, …

6.- Genera sinergies

Un dels avantatges d’haver implantat un model de gestió del coneixement rau en l’eliminació de les barreres que solen existir entre les diferents àrees o departaments d’una organització. Millora la comunicació i la cooperació entre les diferents àrees i departaments. Dos dels processos més freqüents en la gestió del coneixement són la creació de comunitats per compartir coneixement i la identificació de les millors pràctiques. En tots dos casos l’orientació al client, tant final com intern, implica la superació d’aquestes barreres a les quals fèiem esment. L’intercanvi de coneixement i experiències té sentit en la mesura que es persegueixen processos més senzills orientats a aconseguir resultats òptims, des del punt de vista del client. És indispensable la participació de representants de diferents àrees de l’organització, tant a les comunitats com en els equips per a identificació de les millors pràctiques, d’una altra manera, serà molt difícil assolir resultats alineats amb els requeriments reals del client.

7.- Esmola la serra

L’últim dels principis, “esmolar la serra” suggereix focalitzar l’esforç en preservar i millorar el millor actiu que cada un té: un mateix. Implica disposar d’un programa equilibrat de desenvolupament personal. Aplicat a la gestió del coneixement l’associem a la necessitat d’entrar en dinàmiques d’aprenentatge continu, programes de millora personal i professional. Cada vegada són més les organitzacions que opten per implantar aquest tipus de programes amb l’objectiu de retenir el talent (fidelitzar els seus col·laboradors). Introdueixen elements motivacionals que van més enllà de la remuneració econòmica. Alguns dels que tenen relació amb la gestió del coneixement i l’aprenentatge poden ser: accés a programes per a desenvolupament professional, facilitats per a la participació en comunitats de pràctica i grups de millora, plans de carrera, …

Comparte:

About the Author: Joaquim Carbonell

Sóc soci director de Neos i representem Knoco www.knoco.com a Espanya.
Treballem acompanyant a les organitzacions en processos de millora a través de la gestió del coneixement i l'aprenentatge de les persones. Desenvolupem la nostra feina compartint coneixements i experiències i acompanyant a les persones en l'elecció del millor camí per a la seva millora professional i de la seva organització.
He desenvolupat la meva experiència professional com a directiu de l'àrea comercial i de màrqueting d'empreses del sector serveis durant 9 anys.
Des de 1999, treball en desenvolupament de projectes relacionats amb l'aprenentatge de les persones i la millora de les organitzacions.
He treballat, col·laborant com a consultor extern, per a diferents àrees funcionals de l'empresa: direcció general i gerència, recursos humans, direcció comercial i màrqueting i l'àrea de gestió de la qualitat.